Sztuka negocjacji i deeskalacji w kryzysie. Czego menedżer, przedsiębiorca i urzędnik mogą nauczyć się od policyjnego negocjatora?

Zdarzyło Ci się kiedyś stanąć oko w oko z wściekłym, zdesperowanym petentem w urzędzie gminy?

Albo z kluczowym kontrahentem Twojej firmy, który krzycząc, grozi natychmiastowym zerwaniem wielomilionowej umowy z powodu awarii na linii produkcyjnej?

Jako były funkcjonariusz Centralnego Pododdziału Kontrterrorystycznego Policji „BOA", wielokrotnie obserwowałem ludzi w sytuacjach skrajnych. Dziś, szkoląc samorządy i biznes, widzę wciąż jeden wspólny mianownik: w chwili kryzysu najlepsze procedury na papierze przegrywają z nagimi, ludzkimi emocjami.

Niezależnie od tego, czy jesteś wójtem próbującym uspokoić ofiary powodzi, czy prezesem firmy w obliczu operacyjnego paraliżu – to Ty musisz zapanować nad paniką. Czego świat biznesu i administracji publicznej może nauczyć się od policyjnych negocjatorów?

1. Zrozum, że agresja to (najczęściej) maska strachu

Kiedy do Twojego biura wpada z krzykiem podwładny, pierwszą naturalną reakcją szefa jest defensywa lub kontratak. To błąd, który błyskawicznie eskaluje konflikt.

W negocjacjach kryzysowych zakłada się, że agresja werbalna jest najczęściej wynikiem utraty kontroli nad sytuacją i głębokiego poczucia zagrożenia. Kiedy do głosu dochodzi ciało migdałowate, racjonalne myślenie zostaje odcięte.

Rozwiązanie: Zastosuj technikę „pauzy taktycznej". Zanim odpowiesz na atak słowny, odczekaj 3 sekundy. Zmuś przeciwnika do wypełnienia ciszy. Następnie obniż ton i tempo swojego głosu (w żargonie amerykańskich negocjatorów FBI określa się to jako Late-Night FM DJ Voice). Twój biologiczny spokój wymusi na układzie nerwowym rozmówcy stopniowe obniżenie emocji. Nie próbuj używać logicznych argumentów wobec osoby w silnym afekcie – zestawianie wściekłego człowieka ze statystykami nie zadziała, dopóki sytuacja fizjologicznie go nie uspokoi.

2. Aktywne słuchanie jako narzędzie „wywiadowcze"

Większość menedżerów i urzędników nie słucha po to, by zrozumieć problem – słuchają wyłącznie po to, by przygotować ripostę. W zarządzaniu incydentem to najszybsza droga do katastrofy komunikacyjnej.

Rozwiązanie: Wykorzystaj techniki znane w służbach: etykietowanie (Labeling) i odzwierciedlanie (Mirroring). Zamiast mówić: „Rozumiem Pana problem, ale to nie jest wina naszego urzędu/firmy", powiedz: „Wygląda na to, że jest Pan bardzo sfrustrowany całą tą sytuacją i poczuciem braku informacji". Nazywanie emocji rozmówcy sprawia, że czuje się on realnie wysłuchany, co błyskawicznie gasi jego potrzebę ataku. Z kolei odzwierciedlanie, czyli dosłowne powtórzenie 3 ostatnich słów z jego wypowiedzi z pytającą intonacją, zachęca go do ujawnienia większej ilości użytecznych informacji.

3. Komunikacja w zespole a „papierowe" plany awaryjne

Wiele firm i jednostek samorządowych szczyci się posiadaniem wielostronicowych Planów Ciągłości Działania (BCP). Są to świetne dokumenty, ale zawierają potężną lukę: najlepszy plan awaryjny nie uratuje organizacji, jeśli w zespole wybuchnie panika, a lider nie przejmie twardego dowodzenia.

Kiedy dochodzi do nagłego zatrzymania produkcji, pożaru czy fizycznego ataku na obiekt, personel w stresie cierpi na widzenie tunelowe i wykluczenie słuchowe. Twój zespół po prostu nie przyswoi złożonych instrukcji wyjętych z urzędowego segregatora. Komunikaty lidera muszą zostać radykalnie uproszczone, stać się krótkie, bezpośrednie i oparte na wyuczonym wcześniej schemacie. Dowódca musi wyznaczyć jasne priorytety, a nie wdawać się w dyskusje z każdym zdezorientowanym pracownikiem.

4. Kryzys reputacyjny – strategie przetrwania i analiza sentymentu

Kryzys rzadko kończy się w momencie ugaszenia przysłowiowego pożaru. Po awarii czy błędzie organizacji, natychmiast pojawia się lawina krytyki ze strony opinii publicznej lub mediów społecznościowych.

W profesjonalnej komunikacji kryzysowej strategie obronne dzieli się na działania zaprzeczania, zmniejszania oraz odbudowy. Praktyka pokazuje: jeżeli wina faktycznie leży po stronie organizacji, a jej wcześniejsza reputacja pozostawiała wiele do życzenia, kryzys natychmiast ulega wzmocnieniu. Nowoczesne sztaby kryzysowe wykorzystują dziś narzędzia do tzw. analizy sentymentu, by badać, czy w sieci dominuje gniew, strach czy neutralność.

W obliczu uderzenia, milczenie lub arogancja to najgorszy wybór. Długofalowe, dobre relacje z otoczeniem (tzw. kapitał zaufania) pomagają w szybszym opanowaniu zagrożenia. Pamiętaj: ludzie i rynek są w stanie wybaczyć błąd ludzki czy awarię techniczną, ale nigdy nie wybaczą arogancji, kłamstwa i braku empatii w pierwszych godzinach po zdarzeniu.

Podsumowanie

Wyprowadzenie firmy lub urzędu z potężnego kryzysu to nie kwestia zakupu lepszych systemów monitoringu czy zatrudnienia sztabu prawników. To przede wszystkim umiejętność zarządzania ludzkim strachem, chaosem i przepływem informacji. Niezależnie od tego, czy prowadzisz negocjacje z osobą stwarzającą zagrożenie, czy ratujesz wizerunek po wielkiej wpadce – mechanizmy ludzkiej psychiki i paniki pozostają niezmienne.